- 项目管理
- 1.整合项目管理
- 1.管理基础
- 项目整合管理的目标
- 资源分配
人员分配
- 平衡竞争需求
- 平衡不同利益相关方之间的需求和竞争关系。
这些利益相关方可能包括客户、项目团队成员、供应商、合作伙伴等
- 研究各种备选方法
- 需求实现的多个方案以及选择
- 裁剪过程以实现项目目标
- 删除与核心目标无相关的功能或模块，集中资源和精力在开发关键功能
- 过程概述
- 裁剪考虑因素
- 项目生命周期
- 开发生命周期
- 管理方法
- 知识管理 如何管理知识？
- 变更 如何管理变更？
- 治理 有哪些监控机构？
- 经验教训 收集哪些信息？
- 效益 在何时以何种方式报告效益？
- 敏捷与适应方法
- 团队成员自行制定计划
- 团队成员自行决定各个组件的整合方式
- 项目经理把对具体产品的规划和交付授权给团队
- 项目经理关注点在于营造一个合作性的决策氛围
- 确保团队有能力应对变更
- 团队成员具备广泛的技能，则更利于合作型决策氛围
- 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
- 执行整合
- 2.制定项目章程
- 定义/作用
- 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项 目活动中使用组织源的文件的过程。
- ①明确项目与组织战略目标之间的直接联系；
②确立项目的正式地位；
③展示组织对项目的承诺。 - 仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。
- 输入
- 立项管理文件
- 协议
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 组织过程资产与事业环境因素
- 事业环境因素
- 定义/特点
- 客观存在,项目团队不能控制的
- 来自于项目的内部或外部
- 项目经理必须遵守
- 对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
- 可能提高或限制项目管理的灵活性
- 对项目结果可能产生积极或消极的影响
- 内容
- 组织内部
- 组织文化、 结构和治理
- 愿景、使命、价值观、信念、 文化规范、领导力风格、 等级制度和职权关系、 组织风格、道德和行为规范
- 设施和资源 的物理分布
- 工作地点、虚拟项目团队和共享系统
- 基础设施
- 现有设施、设备、组织和电信通道、 IT硬件、可用性和功能。
- 信息技术软件
-
进度计划软件、配置管理系统、
信息系统的网络接口、 协作工具和工作授权系统
- 资源可用性
- 签订合同和采购制因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。
与人员和材料相关的可用性包括签 订合同和采购制约因素、
获得批准的供应商和分包商以及时间线。
- 员工能力
- 通用和特定的专业知识、技 能、能力、技术和知识等
- 组织外部
- 市场条件
- 竞争对手、市场份额、品牌认 知度、技术趋势和商标
- 社会和文化 影响因素
- 政策导向、地域风俗和传统、公共假 日和事件、行为规范、道德和观念。
- 监管环境
- 与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许 可和采购相关的全国性和地区性法律和法规
- 商业数据库
- 标准化的成本估算数据和行业风险研究信息
- 学术研宄
- 行业研究、出版物和标杆对照结果。
- 行业标准
- 与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标
- 财务考虑因素
- 汇率、利率、通货膨胀、税收和关税
- 物理环境因素
- 工作条件和天气相关因素等
- 组织过程资产
- 定义/特点
- 可进行必要的更新或增补
- 对未来有帮助
- 项目经理可选择使用
- 是组织中最重要的无形资产
- 会影响对具体项目的管理
- 内容
- 过程资产
- 工具、方法论、方法、模板、 框架、模式或PMO资源
- 治理文件
- 政策、流程
- 数据资产
- 以前项目的数据库、文件库、 度量指标、数据和工件
- 知识资产
- 项目团队成员、主题专家 和其他员工的隐性知识
- 安保和安全
- 对设施访问、数据保护、保密级别 和专有秘密的程序和实践等
- 工具技术
- 专家判断
- 数据收集
- 人际关系与团队技能
- 会议
- 输出
- 项目章程
- 假设日志 记录假设条件和制约因素
- 项目启动
- 项目由项目以外的机构来启动，
例如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。 - 项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
- 项目章程包含
- 定义
- 是正式批准项目的文件
- 授权项目经理在项目活动中动用组织的资源
- 作用
- 项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系
- 确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。
- 用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。
- 项目经理越早确认并任命越好， 最好在制定项目章程时就任命。
- 可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制
- 标准着项目正式启动
- 内容
- ①项目目的
- ②可测量的项目目标和相关的成功标准
- ③高层级需求、高层级项目描述、边 界定义以及主要可交付成果
- ④整体项目风险
- ⑤总体里程碑进度计划
- ⑥预先批准的财务资源
- ⑦关键干系人名单
- ⑧项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由 谁对项目成功下结论，由谁签署项 目结束）
- ⑨项目退出标准（例如，在何种条件 下才能关闭或取消项目或阶段）
- ⑩委派的项目经理及其职责和职权
- ⑪发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等
- 3.制定项目管理计划
- 定义/作用
- 是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并 把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
- 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的 基础及其执行方式
- 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
- 输入
- 项目章程
- 其他规划过程的输出结果
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具技术
- 数据收集
- 专家判断
- 人际关系与 团队技能
- 会议
- 输出
- 项目管理计划
- 项目管理计划
组成- 子管理计划
- 三大基准
- 其他组件（可选）
- 确定项目的执行、监控和收尾方式
- 项目管理计划可以是概括或详细的
- 项目管理计划应基准化。
- 一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、 实施整体变更控制过程进行更新。
- 在项目收尾之前，需要通过不断更新来渐进明细
- 4.指导与项目管理工作
- 定义/作用
- 为实现项目目标而领导和执行项目 管理计划中所确定的工作，并实施 己批准变更的过程
- 对项目工作和可交付成果开展综合 管理，以提高项目成功的可能性
- 需要在整个项目期间开展。
- 输入
- 项目管理计划
- 项目文件
- 批准的变更请求
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具技术
- 专家判断
- 项目管理信息系统（PMIS）
- 会议
- 输出
- 可交付成果
- 工作绩效数据
- 问题日志
- 变更请求
- 纠正措施
- 预防措施
- 缺陷补救
- 更新
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 组织过程资产更新
- 5.管理项目知识
- 定义/作用
- 使用现有知识并生成新知识，以实现项目 目标并且帮助组织学习的过程
- ①利用己有的组织知识来创造或改进项目成果；
②使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未 来的项目或阶段。 - 需要在整个项目期间开展。
- 输入
- 项目管理计划
- 项目文件
- 可交付成果
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具技术
- 人际关系与团队技能
- 专家判断
- 知识管理
- 项目管理信息系统（PMIS）
- 输出
- 经验教训登记册
- 项目管理计划更新
- 组织过程资产更新
- 知识
- 项目团队和其他干系人的技能、经验和专业知识
- 知识管理的工具：人际交往、兴趣小组、论坛、研讨 会、交互式培训等
- 6.监控项目工作
- 定义/作用
- 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计 划中确定的绩效目标的过程。
- ①让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效 问题而采取的行动；
②通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来 状态。 - 需要在整个项目期间开展。
- 关注对象
- 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
- 定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠 正或预防措施，并推荐必要的措施
- 检查单个项目风险的状态
- 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新 的信息库，以反映产品及文件的情况
- 为状态报告、进展测量和预测提供信息
- 做出预测，以更新当前的成本与进度信息
- 监督己批准变更的实施情况
- 如果项目是项目集的一部分，还应向项目 集管理层报告项目进展和状态
- 确保项目与商业需求保持一致等
- 输入
- 项目管理计划
- 项目文件
- 工作绩效信息
- 协议
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具 技术
- 专家判断
- 数据分析
- 决策
- 会议
- 输出
- 工作绩效报告
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 7.实施整体变更控制
- 定义/作用
- 审查所有变更请求、批准变更，管理对可 交付成果、项目文件和项目管理计划的变 更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
- 审查对项目文件、可交付成果或项目管理计 划的所有变更请求，并决定对变更请求的处 置方案，确保对项目中己记录在案的变更做 出综合评审。
- 需要在整个项目期间开展。
- 输入
- 项目管理计划
- 项目文件
- 工作绩效报告
- 变更请求
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具 技术
- 专家判断
- 变更控制工具
- 数据分析
- 决策
- 会议
- 输出
- 批准的变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 活动
- 审查所有变更请求、批准变更，管理对可交 付成果、项目文件和项目管理计划的变更
- 每项记录在案的变更请求都必须由一位 责任人批准、推迟或否决，
这个责任人 通常是项目发起人或项目经理 - 一旦确定了项目基准，就 必须通过实 施整体变更控制过程来处理变更请求
- 尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都
必须以书面形式记录，并纳入变更管理 和（或）配置管理系统中 - 在变更请求可能影响任一项目基准的情况 下，都需要开展正式的整体变更控制过程。
- 变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订） 成本估算、活动排序、
进度日期、资源需求和 （或）风险应对方案分析，这些变更可能会对
项目管理计划和其他项目文件进行调整。
- 8.结束项目或阶段
- 定义 作用
- 是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
- ①存档项目或阶段信息，完成计划的工作；
②释放组织团队资源以展开新的工作。 - 仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。
- 需执行 的活动
- 为达到阶段或项目的完工或退 出标准所必须的行动和活动
- 为关闭项目合同协议或项目阶段
合同协议所必须开展的活动 - 为完成收集项目或阶段记录、审计项目 成败、
管理知识分享和传递、总结经验 教训、
存档项目信息以供组织未来使用 等工作所必须开展的活动 - 为向下一个阶段，或者向生产和（或）
运营部门移交项目的产品、服务或成果 所必须开 展的行动和活动 - 收集关于改进或更新组织政策和程序的 建议，并将它们发送给相应的组织部门
- 测量干系人的满意程度等
- 输入
- 项目章程
- 项目管理计划
- 项目文件
- 验收的可交付成果
- 立项管理文件
- 协议
- 采购文档
- 组织过程资产
- 工具 技术
- 专家判断
- 数据分析
- 会议
- 输出
- 项目文件更新
- 最终产品、服务或成果
- 项目最终报告
- 组织过程资产更新
- 分类
- 合同收尾
- 正式验收、产品验收
- 检查是否完成合同的所有要
求，是否可以把项目结束
- 管理收尾
- 又叫行政收尾
- 项目或阶段结束
- 做好文档归类
- 总结经验教训
- 项目进入维护期
- 区别
- 合同收尾只需要进行一次
- 管理收尾在每个阶段结束和项目 结束时都要进行
- 合同收尾中包含了管理收尾
- 合同收尾发生在管理收尾之前
- 管理收尾由项目发起人或高层管理 人员给项目经理签发项目阶段结束 或整体结束的书面确认。
- 合同收尾由项目经理或采购管理 成员向卖方签发合同结束的书面 确认。
- 重点概念
- 项目目标
- 必须要量化，是可度量的
- 分清成果目标和约束目标的轻重缓急
- 约束目标应让位于成果目标
- 项目一般 目标多少
有多个目标 取决于两点- 项目范围
- 考虑的层次
- 目标还可以划分为若干层次
- 项目启动会议
- 一般由项目经理组织和召开
- 目的
- 是一个项目的开始
- 是启动项目的一种常用方式
- 对项目的顺利开展非常重要
- 是项目的主要利益相关者明确
项目的目标、范围、需求、背
景及各自的职责与权限。
- 工作
- 确定会议目标
- 做好会议钱的准备工作
- 明确并通知参加会议的人员
- 明确会议的主要议题
- 做好记录
- 工作说明书
- 定义
- 由项目提供的产品或服务的文字说明
- 分类
- 内部项目
- 发起人根据业务需求、产品或服 务要求，提供一份工作说明书
- 外部项目
- 招标文件的一部分
- 建议邀请书、信息请求
- 招标邀请书或合同的一部分
- 内容
- 业务需求
- 产品范围说明书
- 战略计划
- 2.项目范围管理
- 1.范围管理概述
- 6个过程
- 规划过程组
- 规划范围管理 规划如何实施范围管理
- 收集需求 收集需要做什么
- 定义范围 确定要做什么
- 创建WBS 细化可交付成果
- 监控过程组
- 确认范围 让客户接受可交付成果
- 控制范围 让范围在可控标准之内
- 产品范围与项目范围
- 产品范围
- 表示产品、服务或结果的特性和功能
- 是对产品要求的描述
- 项目范围
- 为了完成具有规定特征和功能的产品、
服务或结果，而必须完成的项目工作。 - 项目范围的完成情况是根据
项目管理计划来衡量的
- 区别与联系
- 产品范围是项目范围的基础
- 产品范围的变更首先会影响项目的范围
- 产品范围发生变化，
- 项目范围不一定会跟着变化
- 项目范围有时也包括产品范围
- 范围基准
- 范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典
- 范围基准是衡量项目范围是否完成的标准
- 根据产品是否满足了产品描述来判断产品范围是否完成
- 管理新实践
- 确定问题并识别商业需求
- 识别并推荐能够满足需要的可行解决方案
- 收集、记录并管理干系人需求满足商业和项目目标
- 推动项目集或项目产品、服务或最终成果成功应用
- 2.规划范围管理
- 定义/作用
- 编制范围管理计划为了记录如何定义、
确认和控制项目范 围及产品范围，
而创建范围管理计划的过程。 - 在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。
- 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划
- 项目章程
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 专家判断
- 会议
- 数据分析
（备选方案分析）
- 输出
- 范围管理计划
- 需求管理计划
- 范围管理计划
- 定义
- 是项目管理计划的组成部分
- 描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
- 可以是详细的或者高度概括的
- 可以是正式的或者非正式的
- 内容
- ①制定项目范围说明书
- ②根据详细项目范围说明书创建WBS
- ③确定如何审批和维护范围基准
- ④正式验收己完成的项目可交付成果。
- 需求管理计划
- 定义
- 是项目管理计划的组成部分
- 描述如何分析、记录和管理需求。
- 内容
- ①如何规划、跟踪和报告各种需求活动
- ②配置管理活动
- ③需求优先级排序过程
- ④测量指标及使用这些指标的理由
- ⑤反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵
- 3.收集需求
- 定义与作用
- 为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程。
- 为定义产品范围和项目范围奠定基础。
- 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划
- 范围管理计划
- 干系人管理计划
- 需求管理计划
- 项目章程
- 项目文件
- 干系人登记册
- 假设日志
- 经验教训登记册
- 立项管理文件
- 协议
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具技术
- 专家判断
- 数据收集（头脑风暴、访谈、焦
点小组、问卷调查、标杆对照） - 数据分析（文件分析）
- 决策（投票、多标准决策分
析、独裁型决策制定） - 数据表现（亲和图、思维导图）
- 人际关系与团队技能（名义小组
技术、观察/交谈、引导） - 系统交互图
- 原型法
- 输出
- 需求文件
- 不是一个文件的名字
- 既可以是一份按干系人和优先级分
类列出全部需求的简单文件 - 也可以是一份包括内容提要、细
节描述和附件等的详细文件
- 需求跟踪矩阵
- 业务需求、机会、目的和目标
- 项目目标、项目范围
- 产品设计、产品开发
- 测试策略和测试场景
- 高层级需求到详细需求
- 需求
- 定义
- 包括发起人、客户和其他干系人的已
量化且书面记录下来的需要与期望
- 分类
- 业务需求
- 干系人需求
- 解决方案需求
- 为了满足业务需求和干系人需求
- 功能 产品应具备的功能
- 非功能 对功能需求的补充
- 过渡和就绪需求
- 数据转换和培训需求
- 项目需求
- 里程碑日期、合同责任
- 质量需求
- 测试、认证、确认
- 收集需求工具技术
- 人际关系与团队技能
- 引导
- 引导与主题研讨会结合使用，把主要
干系人召集在一起定义产品需求
- 观察/交谈
- 是指直接察看个人在各自的环境中如
何执行工作（或任务）和实施流程
- 名义小组
- 通过投票排列最有用的创意
- 更加结构化的头脑风暴法
- 先分组讨论，再集体评审和排序
- 数据分析
- 文件分析
- 通过分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求
- 数据表现
- 思维导图
- 将从头脑风暴中获得的创意，用一张图联系起来
- 反应创意之间的共性与差异，从而产生新的创意
- 亲和图
- 针对某一问题，充分收集各种经验、资料等，汇总、归
纳、分类 - 将头脑风暴得到的大量创意分类，根据
其相似性/亲和性进行分类
- 决策
- 多标准决策图
- 借助决策矩阵，对众多方案进行评估和排序
- 投票
- 是一种为达成某种期望结果，而对未来多个行动方
案进行评估的决策技术和过程 - 用于生成、归类和排序产品需求
- 独裁型决策制定
- 采用这种方法，将由一个人负责为整个集体制定决策
- 数据收集
- 头脑风暴
- 自由思考、集思广益、多种创意（不论好坏）
- 1名主持人+5~10人不同岗位不同专业的参与者
- 1小时左右，设置1~2名记录员
- 问卷调查
- 短时间内获得大量数据
- 标杆对照
- 将实际或计划的做法与其他类似组织的做法进行比较，
以便识别最佳实践，形成改进意见，为绩效考核提供依据。 - 可以是内部组织也可以是外部组织
- 焦点小组
- 一种群体访谈
- 1个主持人+6~10个被访谈者参加
- 访谈
- 与干系人直接交谈来获取信息
- 访谈对象：有经验的项目参加者、
发起人、其他高管、主题专家
- 4.定义范围
- 定义/作用
- 制定项目和产品详细描述的过程。
- 描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
- 需要在整个项目期间多次反复开展。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（范围管理计划）
- 项目章程
- 项目文件（假设日志、需求文件、风险登记册）
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 专家判断
- 产品分析
- 可用于定义产品和服务，针对产品或服务提问并回答
- 以描述要交付的产品的用途、特征及其他方面
- 数据分析
（备选方案生成）- 指定尽可能多的潜在可选方案的技术
- 识别执行项目工作的不同方法
- 人际关系与团队技能 引导
- 输出
- 项目文件更新
- 假设日志
- 需求文件
- 需求跟踪矩阵
- 干系人登记册
- 项目范围说明书
- 内容
- 产品范围描述
- 验收标准
- 可交付成果
- 项目的除外责任
- 制约因素
- 假设条件
- 作用
- 确定范围
- 沟通基础
- 规划和控制依据
- 变更基础
- 规划基础
- 区分
- 项目章程包括高层级信息，一般保持不变
- 项目范围说明书是对项目范围的详细描述，
在项目过程中渐进明细
- 5.创建工作分解结构
- 创建WBS
- 定义/作用
- 把项目可交付成果和项目工作分解成较
小、更易于管理的组件的过程。 - 为所要交付的内容提供架构。
- 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（范围管理计划）
- 项目文件（项目范围说明书、需求文件）
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 分解
- 专家判断
- 输出
- 范围基准
- 项目文件更新（假设日志、需求文件）
- 相关名词
- 里程碑
- 标志某个可交付成果或阶段的正式完成
- 重要的里程碑是基线
- 重要的检查点是里程碑
- 工作包
- 位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分
- 非常具体，是基层任务或工作的指派
- 工作包的大小应符合8/80原则
- 控制账户
- 一种管理控制点
- 将范围、预算、实际成本和进度加以整合
- 一个控制账中包含若干个工作包
- 一个工作包仅属于一个控制账户
- 规划包
- 在控制账户之下、工作包之上的WBS元素
- 工作内容已知，但尚缺详细进度活动
- WBS词典
- 描述WBS各组成部分的文件
- 包括：账户编码标识、工作描述、协议信息
假设条件和制约因素、负责人或组织单元、
进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、
成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献
- 分解WBS
- 分解活动
- 1、识别和分析可交付成果及相关工作
- 2、确定WBS的结构和编排方法
- 3、自上而下逐层细化分解
- 4、为WBS组建制定和分配标识编码
- 5、核实可交付成果分解的程度是恰当的
- WBS结构
- 第一种
- 将项目生命周期的各个阶段作为分解的第二层
- 将产品和项目可交付成果放在第三层
- 第二种
- 将主要可交付成果作为分解的第二层
- 外包工作：卖方编制相应的合同WBS
- 注意事项
- 必须是面向可交付成果的
- 必须符合项目的范围
- 底层应支持计划和控制
- 元素必须有人负责，
- 且只由一人负责
- WBS应控制在4~6层
- 包括项目管理工作和外包工作
- 编制需要所有（主要）项目干系人的参与
- 并非一成不变的
- 6.确认范围
- 定义/作用
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（范围管理计划、
需求管理计划、范围基准） - 项目文件（经验教训登记册、质量
报告、需求文件、需求跟踪矩阵） - 核实的可交付成果
- 工作绩效数据
- 工具/技术
- 检查
- 审查、产品评审、审计、走查、巡检
- 开展测量、审查与确认等活动
- 决策（投票）
- 输出
- 验收的可交付成果
- 变更请求
- 工作绩效信息
- 项目文件更新
- 经验教训登记册
- 需求文件
- 需求跟踪矩阵
- 需检查的问题
- 是否是可确定的、可确认
- 是否有明确的里程碑
- 是否有明确的质量标准
- 审核和承诺是否有清晰的表达
- 项目范围是否有遗漏
- 风险是否太高
- 步骤
- 确认需要进行范围确认的时间
- 识别范围确认需要哪些投入
- 确定范围正式被接受的标准和要素
- 确定范围确认会议的组织步骤
- 组织范围确认会议
- 干系人关注点
- 管理层主要关注项目范围
- 客户主要关注产品范围
- 项目管理人员主要关注项目制约因素
- 项目团队成员主要关注项目范围
- 中自己参与的元素和负责的元素
- 7.控制范围
- 定义/作用
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、变更管理
计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准） - 项目文件（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）
- 工作绩效数据
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 数据分析（偏差分析、趋势分析）
- 输出
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 分析绩效后，可能会提出变更请求
- 需经过实施整体变更控制过程的审查和处理
- 项目管理计划更新（范围管理计划、范围基准、
成本基准、进度基准、绩效测量基准） - 项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需
求跟踪矩阵）
- 范围变更的原因
- 政府政策的问题
- 基本编制不周详，有错误或遗漏
- 出现了新技术、新方案或新手段
- 执行组织本身发生变化
- 客户对项目、产品或服务的要求发生变化
- 范围变更 控制的工作
- 影响导致范围变更的因素，使其向有利方面发展
- 判断范围变更是否已经发生
- 管理实际的变更，使其按项目整体变更控制过程处理
- 3.项目进度管理
- 1.进度管理概述
- 作用
- 为了保证项目按时完成，对项
目所需的各个过程进行管理
- 进度计划
- 为了保证项目按时完成，对项目所需的
各个过程进行管理 - 编制进度计划的步骤
- 1选择进度计划方法，
例如关键路径法 - 2将项目特定数据，如活
动、计划日期、持续时间、
资源、依赖关系和制约因素
等输入进度计划编制工具，
创建项目进度模型 - 3根据进度模型形成项目进度计划
- 管理新兴实践
- 具有未完成项的
迭代型进度计划- 基于适应型生命周期的滚
动式规划进度计划的方法 - 允许在整个开发生命
周期期间进行变更 - 通常用于向客户交付增量价值，
或多个团队并行开发大量的、内
部关联的、较小的功能。
- 按需进行的
进度计划- 不依赖于预先定义好的进度计划，而
是在资源可用时立即从未完成项和工
作序列中提取工作任务 - 适用于具有如下特征的项目：一是在
运营或持续环境中以增量方式研发产
品的项目；二是工作任务的规模或范
围相对类似的项目；三是可以按照规
模或范围对任务进行组合的项目
- 6个过程
- 规划过程组
- 规划进度管理
- 定义活动
- 排列和活动顺序
- 估算活动持续时间
- 制定进度计划
- 监控过程组
- 控制进度
- 2.规划进度管理
- 定义/作用
- 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制
定政策、程序和文档的过程。 - 为如何在整个项目期间管理项目进度提供
指南和方向。 - 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（范围管
理计划、开发方法） - 项目章程
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 专家判断
- 会议
- 可能举行规划会议制定
进度管理计划 - 参会人员
- 项目经理
- 发起人
- 团队成员
- 选定的干系人
- 计划执行负责人
- 数据分析
- 备选方案分析
- 输出
- 项目进度管理计划
- 特点
- 正式或非正式的
- 非常详细或高度概括的
- 作用
- 项目管理计划的组成部分
- 为编制、监督和控制项目
- 进度建议准则和明确活动
- 包括合适的控制临界值
- 内容
- 项目进度模型
- 计量单位
- 组织程序链接
- 项目进度模型维护
- 控制临界值
- 绩效测量规则
- 报告格式
- 过程描述
- 3.定义活动
- 活动概念
- 定义/作用
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（进度管理
计划，范围基准） - 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 专家判断
- 滚动式规划
- 迭代式规划技术
- 渐进明细的规划方式
- 详细规划近期要完成的工作
- 同时在较高层级上粗略规划远期工作
- 分解
- 会议
- 输出
- 活动清单
- 项目所需全部活动的综合清单
- 活动属性
- 活动清单中活动描述的拓展
- 里程碑清单
- 重要时点或事件
- 变更请求
- 项目管理计划更新（进度基准、成本基准）
- 4.排列活动顺序
- 定义/作用
- 识别和记录项目活动之间关系的过程。
- 定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的
所有项目制约因素下获得最高的效率。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（进度管理
计划、范围基准） - 项目文件（活动属性、假设日
志、活动清单、里程碑清单） - 组织过程资产
- 事业环境因素
- 工具/技术
- 提前量与滞后量
- 提前量
- 相对于紧前活动，紧后
活动可以提前的时间
- 滞后量
- 相对于紧前活动，紧后
活动需要推迟的时间
- 确定和整合依赖关系
- 强制性依赖关系
- 选择性依赖关系
- 外部依赖关系
- 内部依赖关系
- 紧前关系绘图法
（前导图法）- 结束—开始（F-S型）
- 结束—结束（F-F型）
- 开始—开始（S-S型）
- 开始—结束（S-F型）
- 项目管理信息系统(PMIS)
- 箭线图法
- 双代号网络图
- 虚活动不消耗时间和资源
- 三个基本原则
- 输出
- 项目进度网络图
- 项目文件更新（活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单）
- 5.估算活动持续时间
- 定义/作用
- 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
- 确定完成每个活动所需花费的时间量。
- 需要在整个项目期间开展。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（进度管理计划、范围基准）
- 项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、经验
教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源
分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册） - 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 专家判断
- 类比估算
- 参数估算
- 使用历时数据之间的统计关系和其他变量
- 基于历时数据和项目参数，使用某种算法来计算
- 估算成本，预算，持续时间等
- 三点估算
- 期望工期 =（最乐观时间+4×最可能时间+最悲观时间）÷6
- 正态分布
- 1个标准差范围内的概率68.26%
- 2个标准差范围内的概率95.5%
- 3个标准差范围内的概率99.7%
- 自下而上估算
- 通过从下到上逐层汇总WBS组成
部分的估算而得到项目估算
- 数据分析
- 备选方案分析
- 用于比较不同的资源能力或技能水平、进
度压缩技术、不 同工具(手动和自动)，以
及关于资源的创建、租赁和购买决策
- 储备分析
- 应急储备
- 已知—未知风险
- 随着项目信息的明确，可以
动用、减少或取消应急储备
- 管理储备
- 未知—未知风险
- 不包含在进度基准中
- 决策（投票）
- 会议
- 输出
- 持续时间估算
- 估算依据
- 持续时间估算所需的支持信息的数量和种类
- 项目文件更新（活动属性、假设日志、经验教训登记册）
- 6.制定进度计划
- 定义/作用
- 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，
创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。 - 为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
- 需要在整个项目期间开展。
- 输入
- 项目管理计划（进度管理计划、范围基准）
- 项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、
估算依据、持续时间估算、经验教训、里程碑
清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资
源日历、资源需求、风险登记册） - 协议
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 进度网络分析
- 关键路径法
- 资源优化
- 数据分析
- 假设情景分析
- 模拟
- 提前量和滞后量
- 进度压缩
- 项目管理信息系统(PMIS)
- 敏捷或适应型发布规划
- 计划评审技术
- 输出
- 进度基准
- 经过批准的项目进度计划
- 通过正式的变更控制程序进行变更
- 是项目管理计划的组成部分
- 项目进度计划
- 包括每个活动的计划开始日期和计划结束日期
- 可以是概括的或详细的
- 常见的表现方式
- 甘特图（横道图）
- 里程碑图
- 项目进度网络图
- 进度数据
- 里程碑
- 活动，活动属性
- 假设条件与制约因素
- 项目日历
- 规定开展活动的工作日和工作班次
- 变更请求
- 项目管理计划更新（进度管理计划、成本基准）
- 项目文件（活动属性、假设日志、持续时间估算、
经验教训登记册、资源需求、风险登记册）
- 关键步骤
- 定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估
算持续时间，并确定活动的开始和完成曰期 - 由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。
- 项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目
或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。 - 分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批
准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并
同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项
目期间一直切实可行。
- 7.控制进度
- 定义/作用
- 监督项目状态，以更新项目进度
和管理进度基准变更的过程。 - 在整个项目期间保持对进度基准的维护。
- 需要在整个项目期间开展。
- 关注内容
- 1判断项目进度的当前状态
- 2对引起进度变更的因素施加影响
- 3重新考虑必要的进度储备
- 4判断项目进度是否已经发生变更
- 5在变更实际发生时对其进行管理
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（进度管理
计划、进度基准、范围基
准、绩效测量基准） - 项目文件（经验教训登记册、
项目日历、项目进度计划、资
源日历、进度数据） - 工作绩效数据
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 数据分析（挣值分析、迭代燃尽
图、绩效审查、趋势分析、偏差
分析、假设情景分析） - 关键路径法
- 项目管理信息系统(PMIS)
- 资源优化
- 提前量和滞后量
- 进度压缩
- 输出
- 工作绩效信息
- 进度预测
- 变更请求
- 项目管理计划更新（进度管理计划、进
度基准、成本基准、绩效测量基准） - 项目文件更新（假设日志、估算依据、
经验教训登记、项目进度计划、资源日
历、风险登记册、进度数据）
- 缩短工期的方法
- 赶工
- 快速跟进
- 改进工作技术，提高效率
- 缩小活动范围，降低活动要求
- 加强质量管理，减少返工
- 4.项目成本管理
- 1.成本管理概述
- 重要性
- 确保在批准的预算内完成项目
- 项目成本管理在项目管理中占有重要地位
- 项目成本管理应当考虑项目干系人的需
要，不同的项目干系人可能在不同的时
间以不同的方式测算项目的成本。 - 对成本的影响在项目早期最大，因
此尽早定义范围就至关重要。
- 成本失控的原因
- 对工程项目认识不足
- 组织制度不健全
- 方法问题
- 技术的制约
- 需求管理不当
- 4个过程
- 规划过程组
- 规划成本
- 为规划、管理、花费和控制项目成
本而制定政策、程序和文档的过程
- 估算成本
- 对完成项目活动所需资金
进行近似估算的过程
- 制定预算
- 汇总所有单个活动或工作包的估算成本
- 建立一个批准的成本基准的过程
- 监控过程组
- 控制成本
- 监督项目状态，更新项目成本
- 管理成基准变更的过程
- 术语
- 成本基准
- 经过批准的按时间段分配的成本预算
- 用于度量和监督项目的实际执行成本
- 按时间段分配成本基准，得到一条S曲线
- 必需通过变更管理程序变更
- 可能有多个成本基准
- 应急储备
- 包含在成本基准内的一部分预算
- 应对“已知—未知”风险
- 可以为某个活动建立，也可以为整个项目建立
- 管理储备
- 不包括在成本基准中
- 属于项目总预算的一部分
- 应对“未知—未知”风险
- 使用前需要得到高层管理者审批
- 成本分类
- 可变成本
- 随着生产量、工作量或时间而变的成本
- 固定成本
- 不随生产量、工作量或时间的
变化而变化的非重复成本
- 直接成本
- 直接可以归属于项目工作的成本
- 项目团队差旅费、工资、项目
使用的物料及设备使用费等。
- 间接成本
- 来自一般管理费用科目或几个项目共同
担负的项目成本所分摊给本项目的费用 - 税金、额外福利和保卫费用等。
- 机会成本
- 一切在做出某一选择后同时失去其
他选择，其他选择中最大的损失
- 沉默成本
- 由于过去的决策己经发生的，而不能由
现在或将来的任何 决策改变的成本
- 2.规划成本管理
- 作用
- 确定如何估算、预算、管理、监督
和控制项目成本的过程。 - 在整个项目期间为如何管理项目成本提供
指南和方向。 - 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划
（进度管理计划、风险管理计划） - 项目章程
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 专家判断
- 数据分析
- 备选方案分析
- 会议
- 输出
- 项目成本管理计划
- 计量单位
- 精确度
- 准确度
- 组织程序链接
- 控制临界值
- 绩效测量规则
- 报告格式
- 其他
- 3.估计成本
- 定义及作用
- 对完成项目工作所需资源成本
进行近似估算的过程。 - 确定项目所需的资金。
- 应根据需要在整个项目期间定期开展。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（成本管理计划、
质量管理计划、范围基准） - 项目文件（经验教训登记
册、项目进度计划、资源
需求、风险登记册） - 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 三点估算
- 专家判断
- 决策（投票）
- 参数估算
- 数据分析
- 质量成本
- 储备分析
- 备选方案分析
- 类比估算
- 自下而上估算
- 项目管理信息系统(PMIS)
- 输出
- 成本估算
- 估算依据
- 项目文件更新（假设日志、经验
教训登记册、风险登记册
- 4.制定预算
- 定义/作用
- 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，
建立一个经批准的成本基准的过程。 - 确定可以依据其来进行监督和控制项目
绩效的成本基准。 - 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
- 预算组成
- 管理储备
- 成本基准
- 控制账户
- 工作包
成本估算- 活动 成本估算
- 活动 应急储备
- 工作包
应急储备
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（成本管理计划、
资源管理计划、范围基准） - 项目文件（估算依据、成本估算、
项目进度计划、风险登记册） - 可行性研究文件（可行性研
究报告、项目评估报告） - 协议
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 专家判断
- 成本汇总
- 数据分析（储备分析）
- 历史信息审核
- 资金限制平衡
- 融资
- 输出
- 成本基准
- 项目资金需求
- 项目文件更新（成本估算、项
目进度计划、风险登记册）
- 5.控制成本
- 定义/作用
- 监督项目状态，以更新项目成本
和管理成本基准变更的过程。 - 在整个项目期间保持对成本基准的维护。
- 需要在整个项目期间开展。
- 目标
- 1 对造成成本基准变更的因素施加影响
- 2 确保所有变更请求都得到及时处理
- 3 当变更实际发生时，管理这些变更
- 4 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时
段、WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额 - 5 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
- 6 对照资金支出，监督工作绩效
- 7 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
- 8 向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
- 9 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（成本管理计划、
成本基准、绩效测量基准） - 项目文件（经验教训登记册）
- 项目资金需求
- 工作绩效数据
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 专家判断
- 数据分析（挣值分析、偏差分
析、趋势分析、储备分析） - 完工尚需绩效指数(TCPI）
- 项目管理信息系统(PMIS)
- 输出
- 工作绩效信息
- 成本预测
- 变更请求
- 项目管理计划更新（成本管理计
划、成本基准、绩效测量基准） - 项目文件更新（假设日志、估算依
据、成本估算、经验教训登记册、
风险登记册）
- 5.项目质量管理
- 1.质量管理基础
- 质量的定义
- 一组固有特性满足要求的程度
- 反映实体满足主体明确和隐含
需求的能力的特性总和 - 预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果
中，而不是在检查时发现质量问题 - 预防误的成本通常远低于在检查或使用中发现并
纠正错误的成本
- 质量与等级
- 低等级（功能有限），高质量
（无明显缺陷，可以被认可 - 高等级（功能繁琐），低质量（有许
多缺陷），不会被接受
- 与统计相
关的术语- 预防：保证过程中不出现错误
- 检查：保证错误不落到客户手中
- 公差：结果的可接受范围
- 控制界限：在统计意义上稳定的过程
或过程绩效的普通偏差的边界
- 质量管理
- 质量方针
- 由组织的额最高管理者正式发布的
该组织的总的质量宗旨和方向。 - 是组织内部的行为准则
- 质量目标
- 落实质量方针的具体要求
- 分解落实到各部门及项目的全体成员
- 项目质量
- 工作质量
- 项目质量体现在由WBS反映出的项
目范围内所有的阶段、 子项目、
项目工作单元的质量构成
- 产品质量
- 从项目作为一项最终产品来看，项目
质量体现在其性能或者使用价值上
- 项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据
- 质量管理
标准体系- ISO 9000
- 帮助各种类型和规模的组织实施并运
行有效的质量管理体系，该系列质量
管理体系能够帮助组织增进顾客满意
- 全面质量管理
- 全员参加的质量管理
- 全过程的质量管理
- 全面方法的质量管理
- 全面结果的质量管理
- 新趋势和
新兴实践- 客户满意
- 持续改进
- 管理层的责任
- 与供应商的互利合作关系
- 2.规划质量管理
- 作用/定义
- 识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书
面描述项目将如何证明符合质量要求、标准的过程 - 为在整个项目期间如何管理和核实质量提
供指南和方向。 - 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
- ITTO
- 输入
- 项目章程
- 项目管理计划（需求管理计划、风险管
理计划、干系人参与计划、范围基础） - 项目文件（假设日志、需求文件、需求跟
踪矩阵、风险登记册、干系人登记册） - 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 专家判断
- 数据收集（标杆对照、头脑风暴、访谈）
- 数据分析
- 成本收益分析法
- 质量成本
- 一致性成本
- 非一致性成本
- 决策技术（多标准决策分析）
- 数据表现（流程图、逻辑数据模型、
矩阵图、思维导图） - 测试与检查的规划
- 会议
- 输出
- 质量管理计划
- 项目管理计划的组成部分
- 详细或高度概括的
- 正式或非正式的
- 质量测量指标
- 项目管理计划更新（风险管理计划、范围基准）
- 项目文件更新（经验教训登记册、需求跟踪
矩阵、风险登记册、干系人登记册）
- 3.管理质量
- 作用/定义
- 把组织的质量政策用于项目，并将质量管
理计划转化为可执行的质量活动的过程。 - ①提高实现质量目标的可能性；
②识别无效过程和导致质量低劣的原因；
③使用控制质量过程的数据和结果向干系
人展示项目的总体质量状态。 - 需要在整个项目期间开展。
- 属于质量成本框架中的一致性工作
- 管理质量是所有人的共同职责
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（质量管理计划）
- 项目文件（经验教训登记册、质量控制测
量结果、质量测量指标、风险报告） - 组织过程资产
- 工具/技术
- 数据收集（核对单）
- 数据分析（备选方案分析、文件分
析、过程分析、根本原因分析） - 决策技术（多标准决策分析）
- 数据表现（亲和图、因果图、流程
图、直方图、矩阵图、散点图） - 审计
- 面向X的设计
- 问题解决
- 质量改进方法
- 输出
- 质量报告
- 测试与评估文件
- 变更请求
- 项目管理计划更新（质量管理计划、范
围基准、进度基准、成本基准） - 项目文件更新（问题日志、经
验教训登记册、风险登记册）
- 4.控制质量
- 作用/定义
- 为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户
期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。 - ①核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的
质量要求，可供最终验收；
②确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满
足所有适用标准、要求、法规和规范。 - 需要在整个项目期间开展。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（质量管理计划）
- 项目文件（经验教训登记册、质量
测量指标、测试与评估文件） - 批准的变更请求
- 可交付成果
- 工作绩效数据
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 数据收集（核对单、核查表、统计抽样、
问卷调查） - 数据分析（绩效审查、根本原因分析）
- 检查
- 测试/产品评估
- 数据表现（因果图、控制图、直方图、散点图）
- 会议
- 输出
- 质量控制测量结果
- 核实的可交付成果
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、
风险登记册、测试与评估文件）
- 6.项目资源管理
- 1.资源管理概念
- 领导和管理
- 领导者
- 确定方向、统一思想、激励和鼓舞
- 管理者
- 组织赋予职位和权力，率众实现目标
- 项目经理
- 领导者和管理者的双重身份
- 大型复杂项目中，领导力尤为重要
- 项目经理的权利
- 职位权力
- 来源于职位和职权
- 惩罚权力
- 降职、扣薪、惩罚、批评、烕胁
- 奖励权力
- 加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表
扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员
工满意行为的手段
- 专家权利
- 来源于个人的专业技能
- 参照权力
- 成为别人学习和参照榜样所拥有的力量
- 冲突和竞争
- 冲突不一定有害
- 设法减少或加以解决有害冲突
- 利用有益冲突，鼓励良性竞争
- 团队发
展阶段- 形成阶段
- 了解项目情况及个人职责，相互独立
- 震荡阶段
- 开始争执，互相指责，怀疑PM的能力。
- 规范阶段
- 协同工作，支持团队，互相信任，PM得到认可
- 发挥阶段
- 默契配合，信任PM，平稳高效地解决问题
- 解散阶段
- 所有工作完成后，项目结束，团队解散
- 激励理论
- 马洛斯需求理论
- 1 生理需求
- 员工宿舍、工作餐、工
作服、班车、工资、补
贴、奖金
- 2 安全需求
- 养老保险、医疗保障、
长期劳动合同、意外保
险、失业保险
- 3 社会交往
- 定期员工活动、聚
会、比赛、俱乐部
- 4 受尊重
- 荣誉性的奖励，形象、
地位提升，颁发奖章，
作为导师培训别人
- 5 自我实现
- 给他更多的空间让他
负责、让他成为智囊
团、参与决策、参与
组织的管理会议等
- 双因素理论
- 保健因素：工作环境、工资薪水、组织政策、
个人生活、管理监督、人际关系 - 激励因素：成就、承认、工作本身、责任、发
展机会等 - 保健因素的满足可以消除不满，激励因素的满
足可以产生满意感
- X理论和Y理论
- X理论
- 人天性好逸恶劳
- 对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强
迫员工努力工作，对员工应当严格监督、
控制和管理
- Y理论
- 人热爱工作，从工作得到满足感和成就感
- 对员工采取以人为中心的、宽容的及放权
的领导方式，使下属目标和组织目标很好
地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥
创造有利的条件
- 期望理论
- ①管理者应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施
②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值
③适当加大不同人实际所得效价的差值
④适当控制期望概率和实际概率
- 虚拟团队
分布式团队- 沟通技术
- 电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议
- 优点
- 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队
- 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域
- 将在家办公的员工纳入团队
- 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队
- 将行动不便者或残疾人纳入团队
- 执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目
- 节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支
- 缺点
- 团队成员可能产生孤立感
- 团队成员之间难以分享知识和经验
- 难以跟进进度和生产率
- 可能存在时区和文化差异
- 2.规划资源管理
- 作用
- ITTO
- 输入
- 项目章程
- 项目管理计划（质量管理计划、范围基准）
- 项目文件（项目进度计划、需求文
件、风险登记册、干系人登记册） - 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 专家判断
- 数据表现（层级型、矩阵型、文本型）
- 组织理论
- 会议
- 输出
- 资源管理计划
- 识别资源、获取资源、角色与
职责、项目组织图、培训、团
队建设、资源控制、认可计划
- 项目文件更新（假设日志、风险登记册）
- 团队章程
- 为团队创建团队价值观、共
识和工作指南的文件 - 包括：团队价值观、沟通指
南、决策标准和过程、冲突处
理过程、会议指南和团队共识 - 有助于减少误解，提高生产
力；团队成员可以了解彼此重
要的价值观。
- 3.估算活动资源
- 定义/作用
- 估算执行项目所需的团队资源，以及材
料、设备和用品的类型和数量的过程。 - 明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。
- 应根据需要在整个项目期间定期开展。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（资源管理计划、范围基准）
- 项目文件（活动属性、活动清单、假设日
志、成本估算、资源日历、风险登记册） - 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 专家判断
- 自下而上估算
- 类比估算
- 参数估算
- 数据分析（备选方案分析）
- 项目管理信息系统(PMIS)
- 会议
- 输出
- 资源需求
- 估算依据
- 资源依类别和类型
的层级展现
- 资源分解结构（RBS)
- 项目文件更新（活动属性、假设
日志、经验教训登记册）
- 4.获取资源
- 定义/作用
- 获取项目所需的团队成员、设施、设
备、材料、用品和其他资源的过程。 - ①概述和指导资源的选择；
②将选择的资源分配给相应的活动。 - 应根据需要在整个项目期间定期开展。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（资源管理计划、
采购管理计划、成本基准） - 项目文件（项目进度计划、资
源需求、干系人登记册） - 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 人际关系与团队技能（谈判）
- 决策（多标准决策分析）
- 虚拟团队
- 预分派
- 输出
- 物质资源分配单
- 项目团队派工单
- 资源日历
- 变更请求
- 项目管理计划更新（资源
管理计划、成本基准） - 项目文件更新（经验教训
登记册、项目进度计划、
资源分解结构、资源需
求、风险登记册、干系人
登记册） - 事业环境因素（更新）
- 组织过程资产（更新）
- 5.建设团队
- 作用/定义
- 提高工作能力，促进团队成员互动，改善
团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。 - 改进团队协作、增强人际关系技能、激励
员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。 - 需要在整个项目期间开展。
- 内部资源由职能经理或资源经理负责获取
（分配），外部资源则通过采购过程获得
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（资源管理计划
- 项目文件（经验教训登记册、项
目进度计划、项目团队派工单、
资源日历、团队章程） - 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 集中办公
- 虚拟团队
- 沟通技术（共享门户、视频会议、音
频会议、电子邮件/聊天软件） - 人际关系与团队技能（冲突管理、影
响力、激励、谈判、团队建设） - 认可与奖励
- 培训
- 个人和团队评估
- 会议
- 输出
- 团队绩效评价
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新（经验教训登记册、项目进度计
划、项目团队派工单、资源日历、团队章程） - 事业环境因素更新
- 组织过程资产更新
- 可实现团队的
高效运行的行为- ①使用开放与有效的沟通
- ②创造团队建设机遇
- ③建立团队成员间的信任
- ④以建设性方式管理冲突
- ⑤鼓励合作型的问题解决方法
- ⑥鼓励合作型的决策方法
- 目标
- ①提高团队成员的知识和技能
- ②提高团队成员之间的信任和认同感
- ③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
- ④提高团队参与决策的能力
- 6.管理团队
- 作用
- 跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变
更以优化项目绩效的过程。 - 影响团队行为、管理冲突以及解决问题。
- 需要在整个项目期间开展。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（资源管理计划）
- 项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目
团队派工单、团队章程） - 工作绩效报告
- 团队绩效评价
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 人际关系与团队技能（冲突管理、制
定决策、情商、影响力、领导力） - 项目管理信息系统(PMIS)
- 输出
- 变更请求
- 项目管理计划更新（资源管理计划、
进度基准、成本基准） - 项目文件更新（问题日志、经验教训登记
册、项目团队派工单） - 事业环境因素更新
- 解决冲突
的方法- 撤退/回避
- 从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备
充分的时候，或者将问题推给其他人员解决
- 缓和/包容
- 强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让
一步，考虑其他方的需要
- 妥协/调解
- 为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在
一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导
致“双输”局面。
- 强迫/命令
- 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提
供赢—输方案。通常是利用权力来强行解决紧急
问题，这种方法通常会导致“赢—输”局面
- 合作/解决问题
- 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态
度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，
这种方法可以带来双赢局面。
- 7.控制资源
- 作用
- 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资
源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必
要纠正措施的过程。 - ①确保所分配的资源适时、适地可用于项目；
②资源在不再需要时被释放。 - 需要在整个项目期间开展。
- 关注点
- ①监督资源支出
- ②及时识别和处理资源缺乏/剩余情况
- ③确保根据计划和项目需求使用并释放资源
- ④出现资源相关问题时通知相应干系人
- ⑤影响可以导致资源使用变更的因素
- ⑥在变更实际发生时对其进行管理
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（资源管理计划）
- 项目文件（问题日志、经验教训登
记册、物质资源分配单、项目进度
计划、资源分解结构、资源需求、
风险登记册） - 工作绩效数据
- 协议
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 数据分析（备选方案分析、成本效
益分析、绩效审查、趋势分析） - 人际关系与团队技能（谈判、影响力）
- 问题解决
- 项目管理信息系统(PMIS)
- 输出
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划更新（资源管理计
划、进度基准、成本基准） - 项目文件更新（假设日志、问题日志、
经验教训登记册、物质资源分配单、资
源分解结构、风险登记册）
- 7.项目沟通与干系人管理
- 1.沟通管理基础
- 沟通的 重要性
- IT项目失败的重要原因是沟通的失败
- 项目经理花费大量无规律的时间与项目团队、干系人、客户沟通
- 具体形式
- 书面形式
- 实物或电子形式
- 口头形式
- 面对面或远程形式
- 正式或非正式形式
- 通过正式的纸质文件或社交媒体
- 手势动作
- 语调和面部表情
- 媒体形式
- 图片、行动或借助其他媒介
- 遣词造句
- 表达某种想法的词语往往不止一个，须
留意各词语的含义会存在细微差异
- 沟通模型
- 要素
- 编码：把思想或想法转化为他人能理解的语言
- 信息和反馈信息：编码过程所得到的结果
- 媒介：用来传递信息的方法
- 解码：把信息还原成有意义的思想或想法
- 噪声：干扰信息传输和理解的一切因素
- 状态
- 己发送：信息己发送
已收到：对方信息已收到 - 己理解：正确地消化和理解信息中的
内容是简单接收信息中关键的一环 - 己认可：理解了传达的信息并不代表
对方已同意这个观点 - 己转化为积极的行动
- 沟通分类
- 内部沟通
- 针对项目内部或组织内部的干系人
- 外部沟通
- 针对外部干系人，如客户、供
应商、其他项目、组织、政
府、公众和环保倡导者
- 正式沟通
- 报告、正式会议（定期或临时）、会
议议程记录、干系人简报和演示
- 非正式沟通
- 采用电子邮件、社交媒体、网站和
非正式临时讨论的一般沟通活动
- 层级沟通
- 干系人或干系人群体会根据内部职权
的不同，采取向上、向下和横向等不
同的沟通方式，保证有效沟通
- 官方沟通
- 年报、呈交监管机构或政府部门的报告
- 非官方沟通
- 采用灵活的手段，来建立和维
护项目团队及其干系人对项目
情况的了解和认可，并在他们
之间建立强有力的关系
- 书面与口头沟通
- 包括口头及非口头、社交
媒体和网站、媒体发布
- 沟通技巧
- 书面沟通
的5C原则- 正确的语法和拼写
- 简洁的表述
- 清晰的目的和表述
- 连贯的思维逻辑
- 善用控制语句和承接
- 其他沟
通技巧- ①积极倾听
- ②理解文化和个人差异
- ③识别、设定并管理干系人期望
- ④强化技能
- 2.规划沟通管理
- 作用/定义
- 基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用
的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通
活动制定恰当的方法和计划的过程 - ①及时向干系人提供相关信息；
②引导干系人有效参与项目；
③编制书面沟通计划。 - 需要在整个项目期间开展。
- 输入
- 项目章程
- 项目管理计划（资源管理计划、干系人参与计划）
- 项目文件（需求文件、干系人登记册）
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具技术
- 专家判断
- 沟通需求分析
- 沟通技术
- 沟通方法
- 互动沟通
- 会议、电话、即时信息、
社交媒体和视频会议
- 推式沟通
- 信件、备忘录、报告、电子
邮件、传真、语音邮件、博
客和新闻稿
- 拉式沟通
- 括门户网站、组织内网、电
子在线课程、经验教训数据
库或知识库
- 沟通模型
- 人际关系与团队技能（沟通风格
评估、政策意识、文化意识） - 数据表现（干系人参与度评估矩阵）
- 会议
- 虚拟（网络）或面对面会议
- 输出
- 沟通管理计划
- 项目管理计划更新（干系人参与计划）
- 项目文件更新（项目进度计划、干系人登记册）
- 3.管理沟通
- 定义/作用
- 确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存
储、检索、管理、监督和最终处置的过程。 - 促成项目团队与干系人之间的有效信息流动。
- 需要在整个项目期间开展。
- 需要借助 的技术
- 发送方—接收方模型
- 媒介选择
- 写作风格
- 会议管理
- 演示
- 引导
- 积极倾听
- 输入
- 项目管理计划（资源管理计划、沟
通管理计划、干系人参与计划） - 沟通管理计划项目文件（变更日志、
问题日志、经验教训登记册、质量报
告、风险报告、干系人登记册） - 工作绩效报告
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具技术
- 沟通技术
- 沟通方法
- 沟通技能
- 沟通胜任力、反馈、
非言语、演示
- 项目管理信息系统(PMIS)
- 项目报告
- 人际关系
与团队技能- 积极倾听、冲突管
理、文化意识、会
议管理、人际交
往、政策意识
- 会议
- 输出
- 项目沟通记录
- 项目管理计划更新（沟通管理计划、干系人参与计划）
- 项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目
进度计划、风险登记册、干系人登记册） - 组织过程资产更新
- 4.监督沟通
- 定义/作用
- 确保满足项目及其干系人的信息需求的过程
- 按沟通管理计划和干系人参与计划的要求
优化信息传递流程。 - 需要在整个项目期间开展。
- 输入
- 项目管理计划
（资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划） - 项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录）
- 工作绩效数据
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具技术
- 专家判断
- 人际关系与团队技能（观察/交谈
- 会议
- 数据表现（干系人参与度评估矩阵）
- 项目管理信息系统(PMIS)
- 输出
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划更新（沟通管理计划、干系人参与计划）
- 项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、干系人登记册）
- 采取的方法
- 开展客户满意度调查
- 整理经验教训
- 开展团队观察
- 审查问题日志和评估变更
- 8.项目风险管理
- 1.风险管理概念
- 定义
- 一种不确定的事件或条件，会对项目目标产生某种正面或
负面的影响 - 既包括对项目目标的烕胁，也包括促进项目目标的机会
- 源于所有项目之中的不确定因素
- 不同阶段会有不同的风险
- 最大的不确定性存在于项目的早期
- 目的在于降低风险不利影响，提高项目成功的可能性
- 风险属性
- 随机性
- 发生及其后果都具有偶然性
- 相对性
- 相对于项目活动主体而言
- 不同主体有不同影响
- 可变性
- 性质的变化
- 后果的变化
- 出现新风险
- 风险分类
- 按风险后果
- 纯粹风险
- 投机风险
- 按风险来源
- 自然风险
- 人为风险
- 按风险是
否可管理- 可管理风险
- 不可管理风险
- 按风险
影响范围- 局部风险
- 总体风险
- 按风险后果
的承担者- 业主、政府、承包商
- 投资方、设计单位、监理单位
- 供应商、担保方、保险公司
- 按风险的
可预测行- 已知风险
- 认真严格地分析项目
及其计划之后 - 能够明确经常发生且
后果可以预测的风险
- 可预测风险
- 根据经验可以预测其发生
- 但不可预见其后果的风险
- 不可预测风险
- 有可能发生但其发生的概率即使
最有经验的人也不能预见其风险 - 地震，百年不遇的暴雨等
- 风险成本
- 有形成本
- 直接损失
- 间接损失
- 无形成本
- 减少了机会
- 阻碍了生产率的提高
- 造成资源分配不当
- 新兴实践
- 非事件类风险
- 变异性风险
- 模糊性风险
- 项目韧性
- 用来应对突发性风险
- 2.规划风险管理
- 定义/作用
- 定义如何实施项目风险管理活动的过程。
- 确保风险管理的水平、方法和可见度与项
目风险程度相匹配，与对组织和其他干系
人的重要程度相匹配。 - 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
- 输入
- 项目章程
- 项目管理计划（所有组件）
- 项目文件（干系人登记册）
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具技术
- 专家判断
- 会议
- 数据分析（干系人分析）
- 输出
- 风险管理策略
- 方法论
- 角色与职责
- 资金
- 时间安排
- 风险类别
- 干系人风险偏好
- 风险概率和影响
- 概率和影响矩阵
- 报告格式
- 跟踪
- 3.识别风险
- 定义/作用
- 识别单个项目风险以及整体项目风险的
来源，并记录风险特征的过程。 - ①记录现有的单个项目风险，以及整体项
目风险的来源；
②汇总相关信息，以便项目团队能够恰当
地应对己识别的风险。 - 应在整个项目期间开展。
- 参与者
- 项目经理、项目团队成员、项目风险专家
（若己指定）、客户、项目团队外部的主
题专家、最终用户、其他项目经理、运营
经理、干系人和组织内的风险管理专家 - 应鼓励所有项目干系人参与项目风险的识
别工作，项目团队的参与尤其重要
- 输入
- 项目管理计划（需求、进度、成本、质量、资
源、风险管理计划，范围、进度、成本基准 - 项目文件（假设日志、成本估算、持续时
间估算、问题日志、经验教训登记册、需
求文件、资源需求、干系人登记册） - 采购文档
- 协议
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 专家判断
- 数据收集（头脑风暴、核查单、访谈）
- 数据分析（根本原因分析、假设条件和制约因素分析、
SWOT分析、文件分析） - 人际关系与团队技能
- 提示清单
- 会议
- 输出
- 风险登记册
- 已识别风险的清单
- 潜在风险责任人
- 潜在风险应对措施清单
- 风险报告
- 整体项目风险的来源
- 关于己识别单个项目风险的概述信息
- 项目文件更新（假设日志、问题日志、经验教训登记册
- 4.实施定性分险分析
- 定义 作用
- 通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优
先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。 - 是重点关注高优先级的风险。
需要在整个项目期间开展。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（风险管理计划）
- 项目文件（假设日志、风险登记册、
干系人登记册） - 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 专家判断
- 数据收集（访谈）
- 数据分析（风险数据质量评估、风险概
率和影响评估、其他风险参数评估） - 人际关系与团队技能（引导）
- 风险分类
- 会议
- 数据表现（概率和影响矩阵、层级图）
- 输出
- 项目文件更新
- 假设日志
- 风险 登记册
- 每项单个项目风险的
概率和影响评估 - 优先级别或风险分值
- 指定风险责任人
- 风险紧迫性信息或风险类别
- 低优先级风险的观察清单
- 需要进一步分析的风险
- 风险报告
- 问题日志
- 5.实施定量分险分析
- 定义 作用
- 就己识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项
目目标的影响进行定量分析的过程。 - ①量化整体项目风险最大可能性；
②提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。 - 并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（风险管理计划、范围基准、
进度基准、成本基准） - 项目文件（假设日志、估算依据、成本估算、成
本预测、持续时间估算、里程碑清单、资源需
求、风险登记册、风险报告、进度预测） - 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具/技术
- 不确定性表现方式
- 专家判断
- 人际关系与团队技能（引导）
- 数据分析（模拟、敏感性分析、
决策树分析、影像图） - 数据收集（访谈）
- 输出
- 项目文件更新
（风险报告）- 对整体项目风险
最大可能性的评估结果 - 项目详细概率分析的结果
- 单个项目风险优先级清单
- 定量风险分析结果的趋势
- 风险应对建议
- 6.规划风险应对
- 定义/作用
- 为了应对项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
- ①制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；
②分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中。 - 需要在整个项目期间开展。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（资源管理计划、风险管理计划、成本基准）
- 项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工
- 单、资源日历、风险登记册、风险报告、干系人登记册）
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具 技术
- 专家判断
- 数据收集（访谈）
- 人际关系与团队技能（引导）
- 威胁应对策略
- 上报
- 威胁超出项目范围或应急措施
超出项目经理权限的风险
- 规避
- 发生概率较高且有严重负面影响的风险
- 转移
- 及将应对威胁的责任转移给第三方，包括购买保
险、使用履约保函、使用担保书和使用保证书
- 减轻
- 采取措施来降低威胁发生的概率和影响
- 接受
- 主动接受：建立应急储备，预留时间、
资金或资源以应对出现的威胁。 - 被动接受：不会主动采取行动，仅定期对威
胁进行审查，确保其并未发生重大改变
- 机会应对策略
- 上报
- 机会超出项目范围或应急措施
超出项目经理权限的风险
- 开拓
- 将特定机会的出现概率提高到100%,确保其
肯定出现，从而获得与其相关的收益
- 分享
- 将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机
会所带来的部分收益，包括建立合伙关系、合
作团队、特殊公司和合资企业分享机会
- 提高
- 提高机会出现的概率和影响，比
如为早日完成活动而增加资源
- 接受
- 主动接受：建立应急储备，预留时间、资
金或资源以便在机会出现时加以利用 - 不会主动采取行动，而只是定期对机会进
行审查，确保其并未发生重大改变。
- 应急应对策略
- 仅在特定事件发生时才采用的应对措施
- 整体项目风险应对策略
- 规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受
- 数据分析（备选方案分析、成本效益分析）
- 决策（多标准决策分析）
- 输出
- 变更请求
- 项目管理计划更新（进度、成本、质量、资
源、采购管理计划，范围、成本、进度基准 - 项目文件更新（假设日志、成本预测、经验教训登记
册、项目进度计划、项目团队派工单、风险报告） - 风险登记册更新
- ①商定的应对策略
- ②实施所选应对策略所需要的具体行动
- ③风险发生的触发条件、征兆和预警信号
- ④实施所选应对策略所需要的预算和进度活动
- ⑤应急计划及启动该计划所需的风险触发条件
- ⑥回退计划，供风险发生且主要
应对措施不足以应对时使用 - ⑦采取预定应对措施之后仍存在的残
余风险，以及被有意接受的风险 - ⑧由实施风险应对措施而直接导致的次生风险
- 7.实施风险应对
- 定义/作用
- 执行商定的风险应对计划的过程。
- ①确保按计划执行商定的风险应对措施；
②管理整体项目风险入口、最小化单个项
目威胁，以及最大化单个项目机会。 - 需要在整个项目期间开展。
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（风险管理计划）
- 项目文件（经验教训登记册、风
险登记册、风险报告） - 组织过程资产
- 工具技术
- 专家判断
- 人际关系与团队技能（影响力）
- 项目管理信息系统(PMIS)
- 输出
- 变更请求
- 项目文件更新（问题日志、经验
教训登记册、项目团队派工单、
风险登记册、风险报告）
- 常见问题
- 实际项目中常常是“只发现、不执行”
- 适当关注实施风险应对的过程，能够确保
己商定的风险应对措施得到实际执行。 - 有风险责任人以必要的努力去实施商定的应
对措施，项目的整体风险入口和单个威胁及
机会才能得到主动管理。
- 8.监督风险
- 定义
- ITTO
- 输入
- 项目管理计划（风险管理计划）
- 项目文件（问题日志、经验教训登
记册、风险登记册、风险报告） - 工作绩效数据
- 工作绩效报告
- 工具/技术
- 数据分析（技术绩效分
析、储备分析） - 审计
- 会议
- 输出
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划更新（任何组件）
- 项目文件更新（假设日志、问题
日志、经验教训登记册、风险登
记册、风险报告） - 组织过程资产更新
- 该过程
用来确定- ①实施的风险应对是否有效
- ②整体项目风险级别是否己改变
- ③己识别单个项目风险的状态是否己改变
- ④是否出现新的单个项目风险
- ⑤风险管理方法是否依然适用
- ⑥项目假设条件是否仍然成立
- ⑦风险管理政策和程序是否己得到遵守
- ⑧成本或进度应急储备是否需要修改
- ⑨项目策略是否仍然有效
- 9.项目采购管理
- 1.规划采购
- 作用/定义
- 记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
- 是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定
将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务
可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。 - 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
- 采购步骤
- ①准备采购工作说明书或工作大纲
- ②准备高层级的成本估算，制定预算
- ③发布招标广告
- ④确定合格卖方的名单
- ⑤准备并发布招标文件
- ⑥由卖方准备并提交建议书
- ⑦对建议书开展技术（包括质量）评估
- ⑧对建议书开展成本评估
- ⑨准备最终的综合评估报告（包括质
- 量及成本），选出中标建议书
- ⑩结束谈判，买方和卖方签署合同。
- 输入
- 项目章程
- 立项管理文件
- 项目管理计划（范围管理计划、质量管
理计划、资源管理计划、范围基准） - 项目文件（里程碑清单、项目团队派工单、需求文件、需
求跟踪矩阵、资源需求、风险登记册、干系人登记册） - 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具 技术
- 专家判断
- 会议
- 供方选择分析
- 最低成本、仅凭资质、基于质量或
技术方案得分、基于质量和成本、
唯一来源、固定预算
- 数据分析（自制/外购分析）
- 数据收集（市场调研）
- 输出
- 采购管理计划
- 采购策略
- 招标文件
- 采购工作说明书
- 供方选择标准
- 自制或外购决策
- 独立成本估算
- 变更请求
- 项目文件更新（经验教训登记册、里程碑清单、需求文
件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册） - 组织过程资产更新
- 2.实施采购
- 定义/作用
- 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
- 选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议
- 应根据需要在整个项目期间定期开展。
- 输入
- 项目管理计划（范围、需求、沟通、风险、采购
管理计划、配置管理计划，成本基准） - 项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、
需求文件、风险登记册、干系人登记册） - 采购文档
- 卖方建议书
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具 技术
- 专家判断
- 人际关系与团队技能（谈判）
- 广告
- 投标人会议
- 数据分析（建议书评估）
- 输出
- 选定的卖方
- 协议
- 变更请求
- 项目管理计划更新（需求、质量、沟通、风险、采购管理
计划，范围、进度、成本基准） - 项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩
阵、资源日历、风险登记册、干系人登记册） - 组织过程资产更新
- 3.控制采购
- 定义/作用
- 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要
的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。 - 确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
- 应根据需要在整个项目期间定期开展。
- 输入
- 项目管理计划（需求、采购、风险、
变更管理计划，进度基准） - 项目文件（假设日志、经验教训登记册、里
程碑清单、质量报告、需求文件、需求跟踪
矩阵、风险登记册、干系人登记册） - 协议
- 采购文档
- 批准的变更请求
- 工作绩效数据
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具 技术
- 专家判断
- 审计
- 数据分析（绩效审查、挣
值分析、趋势分析） - 检查
- 索赔管理
- 输出
- 采购关闭
- 工作绩效信息
- 采购文档更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新（风险管理计划、采
购管理计划、进度基准、成本基准） - 项目文件更新（经验教训登记册、
资源需求、需求跟踪矩阵、风险登
记册、干系人登记册） - 组织过程资产更新
- 4.合同管理
- 合同的类型
- 按范围 划分
- 项目总承包合同
- 项目单项承包合同
- 项目分包合同
- 按付款 方式划分
- 总价合同
- 固定总价合同
- 总价加激励费用合同
- 总价加经济价格调整合同
- 订购单
- 成本补偿合同
- 成本加固定费用合同
- 成本加激励费用合同
- 成本加奖励费用合同
- 工料合同
- 合同类型的选择
- ①如果工作范围很明确，且项目的设计己具备详细的细节，则使用总价合同
- ②如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，
又需要快速签订合同，则使用工料合同 - ③如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同
- ④如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿
合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同 - ⑤如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同等
- 合同管理过程
- 签订管理
- ①使用国家或行业标准的合同格式
- ②卖方应认真审阅买方拟订的合同条款
- ③对合同中质量条款应具体写清规格、型号、适用的标准
- ④对于合同中需要变更、转让和解除等内容也应详细说明
- ⑤如果合同有附件，对于附件的内容也应精心准备，并注意保
- 持与主合同一致，不要相互之间产生矛盾
- ⑥对于既有投标书，又有正式合同书、附件等包含
- 多项内容的合同，要在条款中列明适用顺序
- ⑦为避免合同纠纷，保证合同订立的合法性和有效性，当事人可以
- 执签订的合同到公证机关进行公证
- ⑧避免方案变更导致工程变更，从而引发新的误解
- ⑨注意合同内容的前后一致性。
- 履行管理
- 对合同的履行情况进行跟踪管理
- 及时、合理地处理和解决合同履行过程中出现的问题
- 在解决合同争议的方法中，其优先顺序为谈判（协商）、
- 调解、仲裁、诉讼。
- 变更管理
- ①项目合同的双方当事人必须协商一致
- ②改变了合同的内容
- ③变更的法律后果是将产生新的债权和债务关系
- 档案管理
- 用于维持合同文件和通信往来的索引记录，并协助相关的检索和归
档，合同文本是合同内容的载体 - 要求采用计算机打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力
- 违约索赔管理
- 索赔分类
- 工期索赔、费用索赔
- 合同规定的索赔、非合同规定的索赔
- 工程索赔、商务索赔
- 单项索赔、总索赔
- 索赔流程
- 1 提出索赔要求
- 2 报送索赔资料
- 3 监理工程师答复
- 4 监理工程师逾期答复后果
- 5 持续索赔
- 6 仲裁与诉讼
- 合同解释 的原则
- 主导语言原则
- 适用法律原则
- 整体解释原则
- 公平诚信原则
- 10.项目干系人管理
- 1.干系人管理基础
- 重要性
- 赢得更多资源
- 完全理解干系人的需求
- 预测项目干系人
对项目的影响- 制定应对计划
- 避免干系人的干扰
- 定时识别
- ①项目进入其生命周期的不同阶段
- ②当前干系人不再与项目工作
有关，或者在项目的干系人群
体中出现了新的干系人成员 - ③组织内部或更大领域的干系
人群体发生重大变化
- 管理新实践
- 识别所有干系人，而非在限定范围内。
- 确保所有团队成员都涉及引导干系人参与的活动。
- 定期审查干系人群体，可与单个
项目风险的审查工作并行开展。 - 应用“共创”概念，咨询受项目工作或成
果影响最大的干系人，视其为合作伙伴。 - 关注干系人有效参与程度的正面与负面价值。
- 2.识别干系人
- 定义/作用
- 定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、
影响力和对项目成功的潜在影响的过程。 - 使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注。
- 应根据需要在整个项目期间定期开展。
- 输入
- 项目章程
- 立项管理文件
- 项目管理计划（沟通管理计划、干系人参与计划）
- 项目文件（变更日志、问题日志、需求文件）
- 协议
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具技术
- 专家判断
- 会议
- 数据分析
- 干系人分析
- 兴趣、权力、所有
权、知识、贡献
- 文件分析
- 数据收集（问卷和调查、头脑风暴）
- 数据表现
- 权力影响力方格
- 干系人立方体
- 凸显模型
- 影响方向
- 权力利益方格
- 权力高利益高
（重点管理） - 权力高利益低
（令其满意） - 权力低利益高
（随时告知） - 权力低利益低
（监督）
- 优先级排序
- 输出
- 干系人登记册
- 身份信息
- 评估信息
- 干系人分类
- 变更请求
- 项目管理计划更新（需求、沟通、风险管理计划，干系人参与计划）
- 项目文件更新（假设日志、问题日志、风险登记册）
- 3.规划干系人参与
- 定义/作用
- 根据干系人的需求、期望、利益和对
项目的潜在影响，制定项目干系人参
与项目的方法的过程。 - 提供与干系人进行有效互动的可行计划。
- 应根据需要在整个项目期间定期开展。
- 触发干系人参与
计划更新的情况- ①项目新阶段开始
- ②组织结构或行业内部发生变化
- ③新的个人或群体成为干系人，现有干系
人不再是干系人群体的成员，或特定干系
人对项目成功的重要性发生变化 - ④当其他项目过程（如变更管理、风险管
理或问题管理）的输出导致需要重新审查
干系人参与策略等
- 输入
- 项目章程
- 项目管理计划（资源、沟通、
风险管理计划） - 项目文件（假设日志、变更日志、
问题日志、项目进度计划、风险登
记册、干系人登记册） - 协议
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具技术
- 专家判断
- 会议
- 决策（优先级排序/分级）
- 数据分析（假设条件和制约
因素分析、根本原因分析） - 数据收集（标杆对照）
- 数据表现
- 思维导图
- 干系人参与
程度评估矩阵- 不了解型
- 抵制型
- 中立型
- 支持型
- 输出
- 干系人参与计划
- 4.管理干系人参与
- 定义/作用
- 通过与干系人进行沟通协作，以满足
其需求与期望、处理问题，并促进干
系人合理参与的过程。 - 尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度。
- 需要在整个项目期间开展。
- 开展的活动
- ①在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获
取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺 - ②通过谈判和沟通的方式管理干系人期望
- ③处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关
注点，预测干系人可能在未来引发的问题 - ④澄清和解决己识别的问题
- 输入
- 项目管理计划（沟通、风险、变更管
理计划，干系人参与计划） - 项目文件(问题日志、干系人登记册、
变更日志、经验教训登记册） - 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具技术
- 专家判断
- 沟通技能
- 人际关系与团队技能（冲突管理、文化
意识、谈判、观察/交谈、政策意识） - 会议
- 基本规则
- 输出
- 变更请求
- 项目管理计划更新（沟通管理计划、干系人参与计划）
- 项目文件更新（变更日志、问题日志、经验教训登记册、
干系人登记册）
- 5.监督干系人参与
- 定义/作用
- 监督项目干系人的关系，并通过修订
参与策略和计划来引导干系人合理参
与项目的过程 - 随着项目进展和环境变化，维持或提
升干系人参与活动的效率和效果。 - 需要在整个项目期间开展。
- 输入
- 项目管理计划（资源、沟通管
理计划，干系人参与计划） - 项目文件（问题日志、经验教
训登记册、项目沟通记录、风
险登记册、干系人登记册） - 工作绩效数据
- 事业环境因素
- 组织过程资产
- 工具技术
- 人际关系与团队技能（积极
倾听、文化意识、领导力、
人际交往、政策意识） - 会议
- 决策（多标准决策分析、投票）
- 数据分析（备选方案分析、
根本原因分析、干系人分析） - 数据表现（干系人参与度评估矩阵）
- 沟通技能（反馈、演示）
- 输出
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划更新（资源管理计划、沟
通管理计划、干系人参与计划） - 项目文件更新（问题日志、经验教训登
记册、风险登记册、干系人登记册）